Intern ondernemerschap
Is het een modeverschijnsel, een HR-trend of echt het begin van een nieuwe kijk op werken in en vanuit een organisatie? Intern ondernemerschap begint steeds meer the talk of the town te worden, en traditiegetrouw verstaan mensen er niet allemaal hetzelfde onder. Dat hoeft geen probleem te zijn.
Verbeteren. Voor de één gaat het om de niet afl atende wil van een werknemer om in zijn organisatie voor betere kwaliteit te zorgen. Als we elke ochtend vastlopen tijdens het verzorgen van cliënte X, wat kan ik dan aanpassen zodat het voor haar en/of voor
ons ietsje comfortabeler kan verlopen? Hier gaat het dus over ondernemend zijn. Niet wachten op een vraag of opdracht, maar zelf het voortouw nemen om iets in gang te zetten. Het kan ook gaan om het optimaliseren van interne processen, bijvoorbeeld hoe wij in ons team nieuwe collega’s op weg helpen.
Vernieuwen. Anderen gaan verder dan het zoeken naar medewerkers met die eigenschap, ze mikken op mensen die voor ruimer succes van de organisatie gaan (resultaten boeken), door nieuwe zaken te ontwikkelen waarmee een organisatie bijvoorbeeld nieuwe producten of diensten aanbiedt. In deze omschrijving is de impact op organisatie of bedrijf een pak groter. Vaak wordt dan verwezen naar Arthur L. Frey, werkzaam bij de Nieuwe Producten Divisie van 3M. Diens frustratie over bladwijzers die maar bleven uit zijn koorboek vallen, deed hem grijpen naar de uitvinding van Spencer Silver die een zelfklevend middel had gemaakt dat de verwachting niet volledig inloste. Door slechts een kleine rand met dat middel in te smeren maakte hij een bladwijzer die voldoende kleefde maar ook makkelijk weer weg te halen was: de post-it. In social profi t en onderwijs zou het dan kunnen gaan om een dienstverlening die door één medewerker (of door een team) ontwikkeld wordt in de schoot van de organisatie en die daarna op een grotere schaal wordt verder gezet.
Medewerkers als motor van innovatie
Ondernemerschap begint met ideeën, véél ideeën. Die hoeven niet in een aparte afdeling ontwikkeld te worden: in alle lagen van de organisatie kunnen goede ideeën naar boven komen. Vraag is dan hoe je medewerkers stimuleert, prikkelt om met frisse nieuwe ideeën te komen? Denk eens terug aan de laatste keer dat een collega jou een idee kwam voorleggen: heb je dit aangemoedigd, het zelf verder helpen ontwikkelen? Zorgde je voor connectie met anderen die het idee verder mee kunnen vorm geven? Of had je het vooral over jouw twijfel, de argumenten die je zag die dat idee wel eens in de weg zouden kunnen zitten. Antwoordde je met ‘Ja, en …’ of met ‘Ja, maar …’?
Business as usual, toch?
Intrapreneurship is uiteraard belangrijk voor een organisatie: het geeft een antwoord op de vraag hoe ze innovatie en verandering kunnen realiseren, in een omgeving die snel en intensief wijzigt. Bovenstaande figuur uit de biodiversiteit illustreert dat, en toon het belang van het ‘experimenteren’.
Het verschil maken
Tegelijk is het jezelf kunnen toeleggen op een idee dat je verder mag uitwerken een belangrijke bron van zingeving voor medewerkers: met wat je doet zit je helemaal in lijn met de ambities van de organisatie én je kan er jouw talenten in kwijt. Betekenisvol verschil kunnen maken voor cliënten en context, dat is de maatschappelijke impact versterken of vergroten. Intrapreneurschap versterkt en motiveert op die manier medewerkers, ze zijn gelukkiger en meer betrokken. Intern ondernemerschap vergt alleszins een omgeving waarin medewerkers geraakt worden in hun drijfveren: dààr wil ik mij voor inzetten!
In de afbeelding hiernaast ‘ontmoeten’ het organisatieniveau en de medewerker mekaar in het ondernemerschap. We baseerden ons op een fi guur van Markanta over de ‘boven- en onderstroom’ en koppelden daar elementen aan uit de ‘Tempel van werkgoesting’ die we vaak gebruiken als het gaat over innovatieve arbeidsorganisaties. Verschillende aspecten uit de organisatie zijn belangrijk om voorwaarden te scheppen voor ondernemerschap: hebben we een helder beleid, een ambitieuze visie en slagen we daar met ons leiderschap bijvoorbeeld ook in dat door mensen te laten (aan)voelen? Tegelijk heeft het werk voor veel mensen een diepere betekenis: dààr doe ik het voor! En er is vertrouwen maar ook lef en moed nodig om dingen op te pakken waarvan de uitkomst vandaag nog niet zeker is. Als er dan in mijn organisatie geen systemen zijn die zo’n experimenteerruimte mogelijk maken, als ik mijn competenties niet kan bijschaven en/of kan inzetten, dan is de kans op ondernemerschap klein.
Het gaat dus onder meer om richting bieden (bovenste helft van de fi guur) en ook om richting kiezen (de onderste helft) als medewerker of als team.
En hoe zorg je daarvoor?
Als we graag hebben dat medewerkers, teams en afdelingen zich ondernemend gedragen, wat kan daar dan allemaal mee voor helpen zorgen? Op het Teamitiatief (een speciale editie van ‘het Initiatief’, april 2019) zagen we een begenadigd spreker (Mark Vandael) die ons liet zien welk werkklimaat dit soort innovatief en ondernemend gedrag in de hand kan werken. Hij leerde ons dat er verschillende denkvoorkeuren bestaan: de verhelderaar, de ideeëngenerator, de ontwikkelaar en de doener zijn veel voorkomende. Het is heel aannemelijk dat de persoon die met een schitterend en totaal nieuw idee afkomt, niet diegene is die er het volle potentieel voor de organisatie van ziet noch het best geplaatst is om de ontwikkeling tot een goed eind te brengen. Een ondernemend klimaat, of werken binnen een team met ondernemingszin, kan daar de oplossing
voor zijn. Denk hierbij ook aan de Teamtimebox: door werk te maken van teamwork zetten teams stappen in hun ontwikkeling (met als doel: een ondernemend team worden?).
Het lijkt minstens een beetje een contradictie dat organisaties dat intrapreneurship zouden ‘organiseren’. Zeker kunnen ze hun medewerkers versterken in onderliggende competenties, maar ze kunnen ook échte steun betekenen in het intrapreneurship. Moeten
medewerkers ideeën altijd eerst voorleggen voor ze er energie in stoppen? En wat doet dat met de motivatie van mensen én met de vooruitgang van ontwikkelingen? Het gaat over zoveel meer: ideeën faciliteren, delen, bediscussiëren, managen van ideeën, versterken, enz. En de controlerende refl ex on hold zetten. Het begint met het creëren van een omgeving waarin medewerkers geloven in de transformatieve kracht van hun ideeën. Een win/win voor organisatie én medewerker.
Innovatie project
Intern ondernemerschap leeft bij de partners van de Taborgroep. De beleidsadviesgroep, het intersectoraal adviesorgaan van de groep, gaf groen
licht om een innovatieproject in te dienen over intern ondernemerschap. Focus ligt daarbij op duurzame, waardegerichte verandering en vernieuwing. Bij de Antwerp Management School en de Sociale InnovatieFabriek vonden we twee straffe partners. Bij het Europees Sociaal Fonds vonden we een interessante projectomgeving. Net voor het nieuwjaarsreces werd het projectvoorstel ingediend. Nu is het spannend wachten op goedkeuring!
Interessante bronnen en tips:
• https://intrapreneurship.wixsite.com/nederlands
• Desouza, K.C., Intrapreneurship, University of Toronto Press, 2017
• KULtivating ontwikkelde 75 uitdagingen voor het ontwikkelen van intrapreneurship
Intrapreneurship in de Taborgroep is overal: een woonzorgcentrum start een werking voor jongdementie. Een organisatie voor mensen met een beperking start een inclusief dagverblijf. Een onderwijsorganisatie start een internationale samenwerking.
Welk initiatief neem jij in 2020?
Tom Demeulenaere